Ce que je vois.
Autour de moi, on parle de l'IA comme d'un train à ne pas rater. Les démonstrations impressionnent, les promesses se multiplient ; chacun a entendu que ses concurrents s'y mettaient. Les phrases se ressemblent : « je n'ai pas le temps de réfléchir, je dois livrer », « tout le monde s'y met, je ne peux pas rester à la traîne ». Beaucoup de projets commencent donc par l'outil : on s'abonne à une solution, on la présente aux équipes, puis on cherche à quoi elle pourrait servir. Quelques mois plus tard, l'outil sert peu, les équipes restent sceptiques et l'on conclut un peu vite que l'IA n'était pas faite pour l'entreprise. La question du choix de l'outil paraît pratique. Elle arrive pourtant trop tôt, parce qu'elle suppose réglé ce qui ne l'est pas encore : ce que l'entreprise veut et ce qu'elle refuse.
Ceux qui construisent l'IA le disent eux-mêmes : la technologie avance plus vite que nos organisations, nos règles et nos habitudes de pensée. Ils décrivent des modèles qui commencent à montrer du jugement, une capacité à choisir entre plusieurs solutions, ce que l'on croyait réservé à l'humain. Si la machine sait trancher entre des options, que reste-t-il au dirigeant ? La responsabilité du cap. Dario Amodei, cofondateur et dirigeant d'Anthropic, pose d'ailleurs lui-même la question décisive : nous ne nous sommes jamais mis d'accord entre humains sur un cadre moral, comment pourrions-nous l'enseigner à une machine ? À l'échelle d'une entreprise, c'est très concret : ce qui n'a jamais été dit entre ses dirigeants ne pourra pas être confié à un logiciel. Or le débat se perd dans des oppositions stériles : pour ou contre, menace ou opportunité, adopter ou résister. Edgar Morin nous invite à sortir de ces alternatives et à penser la complexité, à tenir ensemble ce que l'on voudrait séparer. Le vrai problème n'est pas la vitesse. C'est l'absence de cap. Tout le monde parle de ce que l'IA va nous faire ; presque personne ne parle de ce que nous voulons en faire. Encore moins de ce que nous refusons qu'elle fasse.
Pour une entreprise.
Pour une entreprise, le cap tient en trois questions, à régler avant de choisir le moindre outil. C'est par là que je commence toujours. Que voulez-vous vraiment obtenir ? Pas « faire de l'IA », mais un résultat précis, pour vos clients comme pour vos équipes. Que refusez-vous de confier à une machine, même si c'est possible, même si c'est rentable ? La relation avec un client, une décision qui engage une personne, le dernier mot sur un achat. Qui décide, enfin, quand l'outil et l'humain ne voient pas la même chose ? Quand j'ai construit Cordée, un coach IA pour un cabinet de formation, la règle était posée avant le premier écran : l'IA prolonge la méthode, elle ne remplace jamais la relation humaine. Avec Mira, la décision d'acheter reste à ceux dont c'est le métier : l'outil cherche, trie et calcule, puis s'arrête là où commencent le flair et la négociation. Ces choix ont guidé tout le reste, jusqu'au dessin de chaque écran. Ils ont aussi rendu les outils plus simples, parce qu'un outil qui sait ce qu'il ne fera pas n'a pas besoin de tout faire.
Sans cap, l'outil impose le sien. On automatise ce qui est facile à automatiser plutôt que ce qui compte ; on mesure ce que la machine sait mesurer ; les décisions glissent peu à peu vers ceux qui paramètrent les logiciels. Des chartes et des procédures viennent ensuite habiller le tout, sans rien changer au fond. Jean-Louis Le Moigne rappelait que la connaissance humaine est un processus avant d'être un résultat. L'IA produit des résultats ; une entreprise, elle, apprend en chemin, dans l'action et dans l'échange. Quand l'outil fournit la réponse sans que personne ait formulé la question, ce chemin se perd ; avec lui disparaît ce que les équipes auraient compris en le parcourant. Les phrases du début prennent alors leur vrai sens : dire qu'on n'a pas le choix, c'est déjà faire un choix, celui de laisser d'autres décider. Une entreprise a toujours le choix de son cadre, de ce qu'elle accepte et de ce qu'elle refuse. Le vrai risque, à terme : que plus personne ne sache qui a décidé, ni au nom de quoi.
Avant de commencer.
Avant votre prochain projet d'IA, prenez une page et écrivez trois réponses. D'abord, ce que vous voulez obtenir, en une phrase concrète : par exemple « répondre à chaque demande de client dans la journée », plutôt que « faire de l'IA ». Ensuite, ce que vous refusez de confier à une machine, quels que soient les gains : par exemple l'annonce d'une mauvaise nouvelle à un client ou le choix d'un candidat. Enfin, le nom de la personne qui tranche quand l'outil et l'équipe ne sont pas d'accord, par exemple quand l'outil écarte un dossier que votre équipe juge prometteur. Faites ensuite relire cette page à ceux qui vivront avec l'outil : vos équipes, parfois vos clients. Leurs réactions vous diront si le cap est clair. Si vous n'arrivez pas à remplir la page, ce n'est pas encore le moment de choisir un outil. C'est le moment de choisir un cap.
