Ce que je vois.
Quand vous posez une question à une IA, elle ne la comprend pas au sens où vous l'entendez. Elle calcule, mot après mot, la suite la plus probable compte tenu de tout ce qu'elle a déjà lu. Elle reconnaît un schéma, puis l'applique à votre cas. Demandez-lui une stratégie pour votre entreprise : elle vous rendra la synthèse de toutes les stratégies qu'elle a croisées, adaptée en surface à vos mots. Julien Ricciarelli-Bonnal l'a bien formulé dans le Journal du Net : l'IA ne nivelle pas vers le bas, elle nivelle vers le centre. Elle n'est pas médiocre ; elle est médiane. Le résultat se voit déjà : des contenus d'entreprise qui se ressemblent, des argumentaires formatés, des stratégies interchangeables. Elle produit du moyen, avec une assurance parfaite ; répété à l'infini, ce moyen devient la nouvelle norme.
La réponse habituelle consiste à vouloir se différencier. Je n'y crois qu'à moitié : quand la singularité devient une stratégie de marché, elle finit souvent en nouvelle norme, plus raffinée mais tout aussi standardisée. Le vrai sujet est ailleurs, dans la raison pour laquelle nous confions si vite à une machine les premières étapes de notre réflexion. Le confort et la vitesse jouent, bien sûr. Mais il y a aussi la peur de la page blanche, ce moment inconfortable où il faut penser sans filet. Prenez un manager qui doit faire un retour difficile à un collaborateur. Il demande à l'IA comment le formuler ; elle lui propose une structure en trois points et des phrases diplomatiques. Il recopie, adapte un peu, envoie. Il a évité l'essentiel : se demander ce qu'il veut vraiment dire à cette personne et quelle part il a prise dans ce qui s'est passé. L'IA lui a donné les mots. Elle l'a privé de la confrontation avec lui-même.
Pour une entreprise.
J'aime une histoire qu'un confrère a partagée. Une professeure demande à ses élèves d'observer un citron pendant deux heures : le toucher, le regarder, le sentir, le décrire. Puis elle rassemble tous les citrons et leur demande de retrouver le leur. De loin, ils se ressemblent tous. Mais celui qui a vraiment regardé reconnaît une petite bosse, une cicatrice, une asymétrie. C'est ce que Husserl appelait revenir aux choses mêmes : suspendre nos automatismes pour voir ce qui est là. Pour une entreprise, c'est très concret. Lors d'un rachat, la réponse attendue est souvent de réorganiser. Quand j'ai accompagné une start-up rachetée par un grand groupe, ses équipes connaissaient parfaitement leur métier ; ce qui manquait, c'était un lien entre elles et avec le groupe. Il n'y avait pas lieu de réorganiser : il fallait donner des méthodes et un rythme communs, comme le raconte cet article. Une grille standard aurait proposé le contraire.
Le risque, pour une entreprise, est double. Vers l'extérieur, elle devient interchangeable : si ses offres, ses messages et ses décisions sortent de la même moyenne que ceux de ses concurrents, ses clients n'ont plus que le prix pour choisir. Vers l'intérieur, elle se range elle-même dans une case. « Chez nous, ça ne marche pas », « notre secteur est comme ça » : ces étiquettes rassurent, mais elles ferment des portes que personne ne pense plus à rouvrir. L'IA les renforce, puisqu'elle confirme ce qu'on lui décrit au lieu de le bousculer. Elle peut pourtant rendre de grands services, à condition d'être utilisée à la bonne place : comme un premier avis à discuter, jamais comme le dernier mot. Ce qui distingue une entreprise ne se trouve ni dans les données ni dans les modèles. Il se trouve dans le regard qu'on porte sur sa situation, sur ses clients, sur ses équipes, le temps qu'il faut pour les voir vraiment.
Avant de commencer.
Prenez un sujet qui compte pour vous en ce moment, par exemple votre offre de l'an prochain ou l'organisation d'une équipe. Avant d'ouvrir la moindre IA, écrivez en quelques lignes ce que vous savez de votre situation que personne d'autre ne sait : ce que vos clients vous disent vraiment, ce que vos équipes ont déjà essayé, ce que votre histoire rend possible ou impossible. Ensuite seulement, posez votre question à l'IA en lui donnant ces lignes. Dans sa réponse, barrez tout ce qui pourrait s'appliquer à n'importe quelle entreprise de votre secteur. Ce qui reste est la seule partie qui vous parle vraiment. S'il ne reste presque rien, regardez encore votre situation, comme les élèves avec leur citron.
