Où en était le client.
La start-up éditait une application de formation sur mobile. Ses clients, fidèles depuis des années, étaient surtout de grandes maisons du luxe, de la parfumerie à la joaillerie, qui formaient ainsi leurs vendeurs en boutique. Un an plus tôt, un groupe du logiciel bien plus grand l'avait rachetée. Sa plateforme réunissait déjà la communication interne, les outils et la vie des collaborateurs ; avec la start-up, il voulait y faire entrer la formation. Je connaissais le dirigeant de la start-up de longue date : nous avions siégé ensemble au comité de direction de l'entreprise qui avait racheté sa première société ; il avait apprécié ma façon de travailler, rigoureuse sur les méthodes, attentive aux personnes. Il m'a proposé de devenir son bras droit.
À mon arrivée, l'équipe commerciale tournait bien. Autour d'elle, une dizaine de personnes faisaient vivre la relation avec les clients : l'avant-vente, l'académie qui formait les clients à l'application, le succès client qui suivait leurs projets, ainsi qu'un technicien chargé des outils internes et de quelques développements spécifiques. Chacun avançait de son côté, sans réunion commune depuis des mois. Comme dans tout rachat, beaucoup se demandaient ce qu'ils allaient devenir ; personne n'était familier de l'offre du groupe, ni de sa plateforme ni des services qui l'accompagnaient. L'avant-vente devait pourtant présenter une offre commune encore en conception, sans méthode de vente partagée ni documents de référence. Les filiales du groupe, au Japon comme aux États-Unis, attendaient de l'aide pour la proposer. Quant aux clients historiques, l'annonce d'un futur passage vers la plateforme du groupe les inquiétait : que deviendraient des années de formations construites avec la start-up ?
Pas à pas.
Comprendre ce qui est.
J'avais vécu un rachat du côté de l'acquéreur ; je le vivais cette fois du côté de l'entreprise rachetée, ce qui m'a aidé à comprendre les inquiétudes de chacun. L'équipe connaissait parfaitement son métier et ses clients. Ce qui manquait, c'était un lien : entre les métiers de la start-up, entre la start-up et le groupe, entre le siège et les filiales, entre l'éditeur et ses clients. Le dirigeant, très sollicité par le groupe et par les grands comptes, ne pouvait pas tenir ce lien au quotidien ; personne d'autre n'en avait la charge. Il n'y avait donc pas lieu de réorganiser l'équipe. Il fallait lui donner des méthodes, des outils et un rythme communs, puis relier son travail à celui du groupe.
Mettre chacun à sa place.
J'ai d'abord mis en place tout ce dont l'équipe avait besoin pour bien fonctionner : une réunion hebdomadaire en visioconférence, avec quelques règles, par exemple ne laisser aucun compte rendu sans réponse ; des feuilles de temps ; des modèles de compte rendu pour les réunions avec les clients et les visites chez les prospects ; le suivi des projets ; des tableaux de bord pour piloter le travail de l'équipe. J'ai rassemblé la présentation des deux offres dans une base de connaissances commune, pour que les commerciaux de chaque entreprise comprennent ce que vendait l'autre. Avec l'avant-vente, nous avons construit des cas d'usage précis et fait réaliser de petites maquettes, afin de structurer la présentation de l'offre commune et de la tester auprès des prospects. J'ai enfin organisé la formation de toute l'équipe à la plateforme du groupe et à ses services.
Choisir en connaissance de cause.
Le dirigeant m'a confié la coordination de l'équipe, sans lien hiérarchique. Il me fallait donc choisir une posture plutôt que m'appuyer sur un pouvoir. Je n'étais pas là pour diriger l'équipe ; j'étais là pour aider chacun à faire son travail, en lui donnant les outils et les méthodes dont il avait besoin. Une question, que l'équipe a vite reconnue, résumait cette posture : comment puis-je vous aider ? Elle m'a permis de servir de lien entre la direction et les équipes, de préparer les points d'activité destinés à la direction du groupe et d'y faire remonter les besoins du terrain.
Faire aboutir et mesurer.
Au fil des semaines, beaucoup de petites choses ont changé. Quand une affaire était perdue, personne ne retournait voir le prospect pour comprendre ce qui n'avait pas convaincu : j'ai conçu un outil pour que les commerciaux mènent ces revues après coup. J'ai proposé des améliorations du logiciel de suivi commercial. Au Japon et aux États-Unis, où les équipes locales suivaient chacune cinq ou six prospects, j'ai mis en place des points de suivi réguliers avec chacune des filiales.
Restait l'inquiétude des clients. J'ai organisé le premier comité de clients de la start-up : une vingtaine de ses plus grands clients, réunis pour découvrir la vision du futur produit de formation et y contribuer. Je l'ai préparé avec les équipes marketing produit du groupe. Cette rencontre a changé la nature de la relation : au lieu d'attendre une migration qu'ils redoutaient, les clients ont participé à la conception de la version suivante, aux côtés du groupe.
Le résultat.
Quand mon intervention s'est achevée, après près de quatre mois, l'équipe s'était remobilisée. Ses membres se parlaient de nouveau, suivaient leurs projets ensemble et connaissaient l'offre du groupe dont ils devaient parler aux clients. L'avant-vente présentait l'offre commune à partir de cas d'usage précis, avec des démonstrations préparées ensemble. Les commerciaux des deux entreprises disposaient d'une base de connaissances commune et d'un outil pour tirer les leçons des affaires perdues. Les plus grands clients avaient été reçus, écoutés et associés à la suite.
Sans autorité hiérarchique, je ne pouvais rien imposer. Les réunions, les règles et les outils se sont installés parce que l'équipe se les est appropriés. Elle avait retrouvé ce qu'un rachat bouscule en premier : l'habitude de travailler ensemble.
