Où en était le client.
Cette association lutte contre l'exclusion. Quand je l'ai rencontrée, elle accueillait des jeunes et des adultes sans emploi, souvent sans formation, sans qualification ni expérience, qui avaient aussi du mal à trouver leur place dans la société. Pour les remettre en selle, elle faisait trois métiers à la fois : elle insérait, elle formait et elle produisait, surtout de l'entretien d'espaces verts, sur deux sites. Sur le plus grand travaillait une trentaine de salariés en contrat d'insertion. Leurs encadrants ne faisaient donc pas que du jardinage : ils apprenaient à des adultes à arriver à l'heure, à travailler en équipe, à tenir un emploi.
Le prix de cet engagement commençait à se voir : de la fatigue, de l'irritation, des encadrants qui finissaient par « faire à la place ». Ma mission : comprendre ce qui pesait sur l'équipe d'encadrement et proposer des leviers concrets pour qu'elle tienne, sans y laisser sa santé.
Pas à pas.
Comprendre ce qui est.
J'ai commencé par écouter. Huit entretiens, un par un : le directeur, les encadrants des deux sites, l'accueil, la comptabilité. Pas de questionnaire : je demandais à chacun de raconter ce qu'il vivait plutôt que de l'expliquer. Premier constat, assez rare pour être noté : cette équipe était heureuse d'être là. Elle notait son travail 7,5 sur 10, bien au-dessus de la moyenne des salariés français ; chacun disait qu'il donnait du sens à sa vie. Second constat : tout reposait sur les personnes. Un retard, un outil abîmé, de l'alcool sur le chantier : ce qui était toléré changeait d'un encadrant à l'autre.
Chacun absorbait seul les difficultés de ses salariés. Quant au directeur, très apprécié, il était à la fois le patron, l'oreille de chacun, le commercial, le représentant de l'association et le recours de dernière minute : tout passait par lui, jusqu'à la signature d'un bon de commande.
Mettre chacun à sa place.
Quand tout repose sur les personnes, il faut un cadre qui protège tout le monde. On me l'a dit mieux que je ne saurais le faire : « Les salariés ont d'autant plus besoin de ce cadre que leur vie est déjà floue. » J'ai donc proposé un socle commun, le même pour tous : ce qu'on attendait de chaque salarié (être là, à l'heure et sobre) et ce qui se passerait s'il y manquait ; des procédures simples pour les encadrants, de la remise des outils à l'organisation d'une journée de chantier ; une fiche de poste et une feuille de temps pour chaque encadrant, qui ne savait plus ce qui relevait de lui ni quand faire ses devis. Et pour que l'encadrement prenne part aux choix de l'association, une invitation régulière à une partie du conseil d'administration, avec ses comptes rendus.
Choisir en connaissance de cause.
Restait une question de fond. Sur le grand site, les salariés formaient un pool commun, partagé entre plusieurs encadrants. Fallait-il passer à « un encadrant = une équipe », plus classique ? Le directeur tenait au partage, pour de bonnes raisons : ne pas regrouper les salariés par origine, éviter que chacun ne construise sa chapelle. Je n'ai pas tranché à sa place. J'ai posé les deux options côte à côte, avec ce que chacune coûtait et ce qu'elle permettait, pour que la direction et le conseil d'administration décident en connaissance de cause.
Une autre idée circulait : regrouper les arrivées et les départs des salariés une fois par trimestre, pour que les équipes ne soient plus bousculées en permanence. Celle-là, je l'ai déconseillée. Un salarié qui décrochait un emploi devait pouvoir partir tout de suite, sans attendre la fin du trimestre : son retour à l'emploi était justement la raison d'être de l'association.
Faire aboutir et mesurer.
Un cadre ne vaut que s'il tient sur le terrain. J'ai proposé des formations-actions, un peu de théorie puis de l'accompagnement sur le chantier, autour de trois questions très concrètes : que dit le droit du travail quand un salarié ne respecte pas les règles ? Comment adapter son management à la situation ? Comment dire ce qui ne va pas ? Puis deux chantiers de fond : alléger le poste de direction en déléguant une partie de ses tâches et imaginer une activité moins physique que les espaces verts, pour ceux que le travail physique usait. Au printemps suivant, j'ai dessiné le parcours de formation : six jours, construits à partir de situations réelles des chantiers, pour apprendre deux choses. Communiquer avec franchise et bienveillance ; accueillir une personne en grande difficulté sans chercher à la sauver.
Le résultat.
J'ai présenté le rapport à l'équipe. Il a été très bien reçu. Puis l'association a appliqué toutes les recommandations, du socle commun aux chantiers de fond : les obligations de chaque salarié écrites noir sur blanc, des procédures communes pour les encadrants, une fiche de poste et une feuille de temps pour chacun, une place pour l'encadrement au conseil d'administration.
Les formations ont eu lieu : l'association les a confiées à un autre intervenant et a poursuivi seule sa feuille de route. Pour moi, c'est la plus belle preuve que le cadre était bien posé : une équipe qui avance sans moi.
